En el sector público y en el privado, demasiadas posiciones se ocupan para impulsar carreras, no misiones. La factura de esa confusión no la paga quien salta: la paga la institución que queda debajo.
Por Mavelin Ramírez Matos
LA IDEA CENTRAL
Un cargo puede ser dos cosas: una responsabilidad que se ejerce o un privilegio que se cobra. Ninguna organización sobrevive mucho tiempo a la confusión entre ambas.
Contexto
He visto organizaciones perder a sus mejores personas sin hacer un solo despido. Todo comienza el día en que un cargo deja de asignarse para servir una misión y empieza a utilizarse para impulsar una carrera.
¿Para qué se ocupa, entonces, una posición de poder?
La pregunta parece elemental. No lo es. En sociedades donde la confianza en las instituciones se erosiona día tras día, la respuesta lo define casi todo: si una posición existe para servir a una misión, o para servirse de ella.
Y la respuesta, con demasiada frecuencia, incomoda: los puestos se convierten en plataformas de autopromoción, no en herramientas de gestión al servicio de lo colectivo.
El estatus, el dinero, las redes de favores y las complicidades desplazan silenciosamente aquello que justificaba la existencia de la función.
Más allá del organigrama
Cuando alguien asume una posición con visión estratégica y orientación a la excelencia, los resultados se notan: eficiencia, transparencia, calidad, impacto verdadero. Cuando la motivación es el estatus o la conveniencia, la gestión se degrada en clientelismo y oportunismo.
En el sector público, eso se traduce en políticas improvisadas, contrataciones por afinidad y estructuras obesas que diluyen recursos. En el privado, aparece como nepotismo, compadrazgos y promociones vacías que minan la competitividad. El escenario cambia; el mecanismo es el mismo: el cargo deja de ser un cimiento y se convierte en un trampolín.
Y un trampolín impulsa a quien salta. El problema es lo que sacude debajo.
LA PREGUNTA DE FONDO
¿Qué le ocurre a una institución cuando quienes la dirigen la utilizan para impulsarse a sí mismos?
Perspectivas
Perspectiva institucional ▍
Las organizaciones capturadas por esta lógica entran en un círculo vicioso reconocible: aparentan funcionar, pero nunca despegan. Cada designación por conveniencia debilita un proceso; cada proceso debilitado normaliza la siguiente designación. Con el tiempo, la institución ya no selecciona a quienes pueden servirla mejor, sino a quienes mejor saben usarla.
Perspectiva del talento ▍
Conozco el momento exacto en que un profesional valioso comprende que el mérito no será el criterio, y empieza a mirar hacia la puerta. No hay mayor retroceso que preferir a los cercanos por encima de los más competentes. La cultura de la mediocridad no se instala por decreto: se instala cada vez que un decisor prioriza la conveniencia inmediata de un aliado sobre el talento probado. Y esa cultura asfixia la innovación mucho antes de que alguien la nombre.
Perspectiva social ▍
Cada posición ocupada por quien no la merece es una oportunidad perdida: una política pública que no mejora la vida de nadie, una empresa que se gestiona desde la comodidad y no desde la estrategia, una sociedad que se resigna al “así son las cosas”. La factura llega en forma de servicios deficientes, baja competitividad y una confianza pública cada vez más delgada.
Perspectiva ética ▍
En el fondo, este no es un problema de organigramas, sino de concepción del poder. Y conviene recordar para qué existe: el poder, dentro de una organización, no fue diseñado para engrandecer a quien lo recibe, sino para ampliar la capacidad de servir de quien lo ejerce. Cuando se vive como un privilegio que se cobra, el liderazgo pierde su única fuente legítima de autoridad.
Los títulos pueden asignarse. La integridad, no.
Dos caminos posibles
Si el trampolín se normaliza, el desenlace es conocido: instituciones que se habitan sin servirse, talento que emigra, ciudadanía que deja de esperar. Estaremos hipotecando no solo el futuro institucional, sino el de toda una sociedad.
Si el mérito se restablece —con transparencia radical en designaciones, contrataciones y ascensos; con una cultura que premia al que aporta valor real y no al que teje relaciones; con rendición de cuentas permanente e indicadores claros; y con la formación de líderes que entienden la autoridad como responsabilidad—, la misma estructura puede volver a despegar. ¿Es fácil revertir una cultura así? No. Pero ninguna organización lo ha logrado sin empezar por una designación hecha de otra manera.
Reflexión
Hay una regla que ninguna organización ha logrado burlar: son tan sólidas como las personas que las lideran.
Un trampolín impulsa a una sola persona. Un cimiento sostiene a todos los demás. Esa es, al final, la diferencia entre quien pasa por un cargo y quien deja una institución mejor de como la encontró.
Lo que corresponde ahora
Las responsabilidades, en este caso, están repartidas. A quienes designan, abrir los procesos a la luz: que cada nombramiento resista ser explicado en público. A las organizaciones, medir gestiones con indicadores y no con lealtades. A la academia, formar líderes para servir instituciones, no para escalarlas. Y a cada profesional, la decisión más silenciosa y más difícil: no convertirse en el aliado conveniente de nadie.
Los cargos pasan. Lo que permanece es lo que hicimos con ellos.
EN PERSPECTIVA
La excelencia no es un lujo ni una alternativa: es la única vía para que el poder tenga sentido.
PARA PENSAR
¿Cuántos de nuestros cargos están ocupados por quienes los sirven, y cuántos por quienes se sirven de ellos?
ANÁLISIS EN PERSPECTIVA
Comprender es el primer paso para transformar.
La autora es productora y conductora de Análisis en Perspectiva (sábados, 8:00 p.m., TV Canal Sur, canal 64). Ejecutiva en gestión humana y desarrollo organizacional, docente universitaria y consultora en estrategia organizacional y dirección de proyectos.
